Die sechs logischen Ebenen nach Robert Dilts
Situationen besser verstehen und Veränderung gezielter angehen
Warum verändert sich manchmal nichts, obwohl eigentlich klar ist, was anders werden sollte?
Wir nehmen uns beispielsweise vor, besser zu delegieren, Konflikte früher anzusprechen, klarer Nein zu sagen oder gelassener mit bestimmten Situationen umzugehen. Wir wissen also durchaus, was wir verändern möchten.
Und trotzdem klappt es nicht.
Ein möglicher Grund: Wir versuchen, das Problem auf einer Ebene zu lösen, auf der es gar nicht entstanden ist.
Genau hier können die sechs logischen Ebenen nach Robert Dilts hilfreich sein.
Das Modell stammt aus dem NLP und bietet eine Struktur, mit der sich Situationen, Herausforderungen und Veränderungswünsche aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten lassen.
Die sechs Ebenen sind:
Umwelt – Verhalten – Fähigkeiten – Werte und Glaubenssätze – Identität – Spiritualität
Dabei geht es nicht darum, Menschen in Kategorien einzuordnen oder eine Diagnose zu stellen.
Für mich sind die logischen Ebenen vielmehr eine Landkarte zur Reflexion.
Sie helfen dabei, eine Situation genauer zu betrachten und herauszufinden:
Auf welcher Ebene liegt mein eigentliches Thema?
1. Umwelt – WO, WER, WANN?
Die erste Ebene betrachtet die äußeren Rahmenbedingungen.
Wo befinde ich mich?
Mit welchen Menschen habe ich zu tun?
Wann tritt eine bestimmte Situation auf?
Damit richtet sich der Blick zunächst nach außen.
Typische Fragen können sein:
- Wo genau tritt das Problem auf?
- In welchen Situationen passiert es besonders häufig?
- Mit welchen Personen tritt es auf?
- Gibt es Situationen, in denen das Problem nicht auftritt?
- Wann funktioniert es besser?
- Welche Rahmenbedingungen unterstützen mich?
- Welche Rahmenbedingungen erschweren mir mein Verhalten?
- Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung?
- Was könnte ich an meinem Umfeld verändern?
Gerade dieser Vergleich ist häufig interessant.
Vielleicht fällt es einer Führungskraft schwer, in einer bestimmten Runde ihre Position zu vertreten. In anderen Situationen gelingt ihr das problemlos.
Dann lohnt sich die Frage:
Was ist in dieser Situation anders?
Vielleicht liegt das Thema weniger in der Person selbst als im Umfeld, in bestimmten Beziehungen oder in den vorhandenen Strukturen.
2. Verhalten – WAS TUE ICH?
Die zweite Ebene beschäftigt sich mit dem konkret beobachtbaren Verhalten.
Was tue ich tatsächlich?
Nicht:
Was wollte ich eigentlich tun?
Sondern:
Was mache ich wirklich?
Mögliche Fragen sind:
- Was tue ich konkret?
- Was tue ich nicht?
- Wie verhalte ich mich in der Situation?
- Was können andere Menschen beobachten?
- Wie reagiere ich?
- Was sage ich?
- Was vermeide ich?
- Was mache ich zu viel?
- Was mache ich zu wenig?
- Welches Verhalten möchte ich stattdessen zeigen?
Diese Ebene ist besonders wichtig, weil Veränderungswünsche häufig zunächst hier formuliert werden.
Zum Beispiel:
„Ich delegiere zu wenig.“
Oder:
„Ich spreche Konflikte zu spät an.“
Oder:
„Ich sage zu selten Nein.“
Damit ist das sichtbare Verhalten beschrieben.
Die spannende Frage lautet allerdings:
Warum verhalte ich mich so?
Und damit kommen die nächsten Ebenen ins Spiel.
3. Fähigkeiten – WIE GENAU?
Auf der Ebene der Fähigkeiten geht es darum, wie wir etwas tun.
Welche Fähigkeiten, Strategien und Vorgehensweisen stehen mir zur Verfügung?
Ein Verhalten kann beispielsweise deshalb nicht gelingen, weil schlicht eine Fähigkeit oder eine geeignete Strategie fehlt.
Hilfreiche Fragen sind:
- Was kann ich bereits?
- Was müsste ich noch lernen?
- Welche Fähigkeit würde mir in dieser Situation helfen?
- Weiß ich überhaupt, wie ich anders handeln könnte?
- Welche Strategien nutze ich bisher?
- Welche anderen Möglichkeiten habe ich?
- Was funktioniert bereits gut?
- Wo brauche ich noch Übung?
- Von wem könnte ich etwas lernen?
- Welche Werkzeuge oder Methoden könnten mir helfen?
Nehmen wir wieder das Beispiel:
„Ich delegiere zu wenig.“
Vielleicht liegt das Problem tatsächlich auf dieser Ebene.
Eine Führungskraft möchte mehr delegieren, weiß aber nicht genau:
Wie formuliere ich einen guten Auftrag?
Wie kläre ich Erwartungen?
Wie viel Verantwortung übergebe ich?
Wann greife ich ein?
Und wie halte ich nach, ohne ins Mikromanagement zu geraten?
Dann braucht es möglicherweise weniger Selbstdisziplin und dafür mehr Handwerkszeug.
4. Werte und Glaubenssätze – WARUM?
Diese Ebene wird besonders interessant.
Denn unser Verhalten wird stark davon beeinflusst, was uns wichtig ist und was wir über uns selbst, andere Menschen oder bestimmte Situationen glauben.
Werte geben Orientierung.
Glaubenssätze beeinflussen, was wir für möglich, richtig oder falsch halten.
Fragen auf dieser Ebene können sein:
- Was ist mir in dieser Situation besonders wichtig?
- Welche Werte möchte ich schützen?
- Warum verhalte ich mich so?
- Was glaube ich über diese Situation?
- Was glaube ich über andere Menschen?
- Was glaube ich über mich selbst?
- Welche Erwartungen habe ich?
- Welche inneren Regeln beeinflussen mich?
- Was müsste ich glauben, damit mein bisheriges Verhalten logisch erscheint?
- Welche Überzeugung unterstützt mich?
- Welche Überzeugung begrenzt mich?
Beim Delegieren könnte beispielsweise ein Glaubenssatz dahinterstehen:
„Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.“
Oder:
„Am Ende bin ohnehin ich verantwortlich.“
Oder:
„Eine gute Führungskraft muss immer wissen, was gerade passiert.“
Das Verhalten „Ich delegiere zu wenig“ bekommt plötzlich eine andere Bedeutung.
Solange diese Überzeugung bestehen bleibt, wird ein einfacher Vorsatz wie
„Ab morgen delegiere ich mehr“
wahrscheinlich wenig verändern.
5. Identität – WER BIN ICH?
Auf der Ebene der Identität geht es um das eigene Selbstbild.
Wer bin ich?
Welche Rolle gebe ich mir?
Und welche Vorstellung habe ich davon, wie jemand in dieser Rolle sein sollte?
Mögliche Fragen sind:
- Wer bin ich in dieser Situation?
- Welche Rolle nehme ich ein?
- Wie sehe ich mich selbst?
- Wie möchte ich gesehen werden?
- Was gehört für mich zu dieser Rolle?
- Was darf jemand wie ich tun?
- Was darf jemand wie ich vielleicht nicht tun?
- Welches Bild habe ich von guter Führung?
- Welche Erwartungen verbinde ich mit meiner Rolle?
- Wer möchte ich in Zukunft stärker sein?
Gerade bei Führungsthemen spielt diese Ebene häufig eine große Rolle.
Vielleicht lautet das eigene Selbstbild:
„Ich bin die Person, die Probleme löst.“
Das klingt zunächst positiv.
Wenn eine Führungskraft sich jedoch sehr stark über diese Rolle definiert, kann genau dieses Selbstbild dazu führen, dass sie ständig selbst eingreift.
Delegieren würde dann möglicherweise unbewusst bedeuten:
Ich gebe einen Teil dessen ab, was mich als Führungskraft ausmacht.
Damit liegt die Herausforderung nicht mehr nur beim Verhalten oder bei den Fähigkeiten.
Sie berührt die eigene Identität.
6. Spiritualität – WOZU?
Der Begriff Spiritualität wirkt im beruflichen Kontext zunächst vielleicht etwas ungewohnt.
Im Modell geht es dabei nicht zwingend um Religion oder Spiritualität im engeren Sinn.
Gemeint ist die Frage nach einem größeren Zusammenhang:
Wozu tue ich etwas?
Wem oder was fühle ich mich zugehörig?
Welchen Beitrag möchte ich leisten?
Fragen können beispielsweise sein:
- Wozu mache ich das?
- Wofür möchte ich stehen?
- Welchen Beitrag möchte ich leisten?
- Wem oder was fühle ich mich zugehörig?
- Was ist größer als meine eigene unmittelbare Aufgabe?
- Was möchte ich für andere Menschen ermöglichen?
- Wozu soll meine Arbeit beitragen?
- Welche Wirkung möchte ich langfristig erzielen?
- Was soll durch mein Handeln entstehen?
- Was möchte ich hinterlassen?
Im Führungskontext könnte die Frage beispielsweise lauten:
Möchte ich möglichst viele Probleme selbst lösen – oder möchte ich Menschen dabei unterstützen, selbst Verantwortung übernehmen zu können?
Damit verändert sich plötzlich die Perspektive.
Delegieren ist dann nicht mehr einfach das Abgeben von Aufgaben.
Es kann zu einem Teil der eigenen Führungsaufgabe werden:
Andere Menschen entwickeln, Verantwortung ermöglichen und Selbstständigkeit fördern.
Ein Verhalten – sechs unterschiedliche Perspektiven
Das Beispiel
„Ich delegiere zu wenig“
zeigt sehr gut, warum das Modell hilfreich sein kann.
Auf den verschiedenen Ebenen könnten vollkommen unterschiedliche Ursachen sichtbar werden:
Umwelt:
Meine Organisation oder meine Vorgesetzten erwarten, dass ich ständig selbst eingreife.
Verhalten:
Ich übernehme Aufgaben regelmäßig wieder selbst.
Fähigkeiten:
Ich weiß nicht genau, wie ich Verantwortung klar übergeben und anschließend sinnvoll nachhalten kann.
Werte und Glaubenssätze:
Ich glaube, dass ich Aufgaben selbst schneller und besser erledigen kann.
Identität:
Ich sehe mich als die Person, die Probleme löst und für alles verantwortlich ist.
Spiritualität:
Ich habe bisher wenig darüber nachgedacht, ob meine eigentliche Aufgabe vielleicht darin besteht, andere Menschen zu entwickeln und Verantwortung zu ermöglichen.
Das sichtbare Problem ist jedes Mal dasselbe:
Zu wenig Delegation.
Der sinnvolle Ansatzpunkt für Veränderung ist jedoch vollkommen unterschiedlich.
Von unten nach oben – und wieder zurück
Die Ebenen können sich gegenseitig beeinflussen.
Veränderungen im Umfeld können Verhalten erleichtern.
Neue Fähigkeiten können neue Verhaltensweisen ermöglichen.
Veränderte Überzeugungen können wiederum dazu führen, dass vorhandene Fähigkeiten plötzlich ganz anders eingesetzt werden.
Und Veränderungen beim eigenen Rollenverständnis können große Auswirkungen auf alle darunterliegenden Ebenen haben.
Deshalb lohnt es sich bei einer Herausforderung, nicht sofort nach einer Lösung zu suchen.
Hilfreicher kann zunächst die Frage sein:
Wo liegt mein Thema eigentlich?
So lassen sich die sechs logischen Ebenen zur Selbstreflexion nutzen
Eine einfache Möglichkeit besteht darin, eine konkrete Situation auszuwählen.
Nicht:
„Wie werde ich insgesamt eine bessere Führungskraft?“
Sondern beispielsweise:
„Warum fällt es mir so schwer, einem Mitarbeitenden klares kritisches Feedback zu geben?“
Anschließend lassen sich die sechs Ebenen nacheinander betrachten:
Umwelt: In welchen Situationen passiert das und mit wem?
Verhalten: Was tue ich konkret beziehungsweise was vermeide ich?
Fähigkeiten: Weiß ich, wie ich ein solches Gespräch führen kann?
Werte und Glaubenssätze: Was glaube ich darüber, was passieren könnte?
Identität: Welches Bild habe ich von mir als Führungskraft?
Spiritualität: Wozu wäre ein klares Gespräch wichtig und wem würde es langfristig dienen?
Oft verändert sich bereits durch diese Fragen die Sicht auf das ursprüngliche Problem.
Nicht jede Veränderung beginnt beim Verhalten
Genau darin liegt für mich der Wert der sechs logischen Ebenen.
Sie verhindern schnelle Antworten.
Denn die erste Lösung ist nicht automatisch die richtige.
Wer Schwierigkeiten mit dem Nein-Sagen hat, braucht vielleicht keine bessere Formulierung.
Wer Konflikte vermeidet, braucht vielleicht nicht einfach mehr Mut.
Und wer zu wenig delegiert, braucht vielleicht keinen weiteren Delegationsleitfaden.
Manchmal fehlt eine Fähigkeit.
Manchmal steht eine Überzeugung im Weg.
Und manchmal geht es um das eigene Rollenverständnis.
Deshalb ist für mich eine der stärksten Fragen des Modells:
Auf welcher Ebene liegt mein eigentliches Thema?
Erst wenn diese Frage etwas klarer ist, lohnt sich die nächste:
Was möchte ich verändern?
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