Nicht wo, sondern wie wir arbeiten ist entscheidend.

Die Diskussion über die Zukunft der Arbeit dreht sich seit einigen Jahren vor allem um eine Frage:

Wo sollen wir arbeiten?

Im Büro oder im Homeoffice? Drei Tage Präsenz und zwei Tage remote? Vier Tage Büro? Oder komplett ortsunabhängig?

Die Diskussion ist nachvollziehbar. Ich glaube aber, dass sie zu kurz greift.

Denn vielleicht sollten wir weniger darüber diskutieren, wo Menschen arbeiten, und stärker darüber, wie wir Arbeit sinnvoll organisieren.

Was haben wir eigentlich aus Corona gelernt?

Vor Corona war ein großer Teil unserer Arbeitswelt selbstverständlich synchron und am gleichen Ort organisiert.

Menschen kamen morgens ins Unternehmen, arbeiteten dort und gingen abends wieder nach Hause. Besprechungen fanden statt, indem Menschen gemeinsam in einen Raum gingen.

Nicht unbedingt, weil dies für jede Aufgabe die optimale Organisationsform war.

Es war schlicht die etablierte Form, wie Arbeit in vielen Unternehmen organisiert wurde.

Corona hat dieses Modell innerhalb kürzester Zeit infrage gestellt.

Plötzlich musste vieles funktionieren, ohne dass Menschen am gleichen Ort waren. Videokonferenzen, digitale Zusammenarbeit, gemeinsame Dokumente, Chats, Projektboards und Wissensplattformen wurden für viele zum Alltag.

Dabei machten Unternehmen allerdings zunächst etwas sehr Naheliegendes:

Sie bauten die vorhandene Arbeitsorganisation digital nach.

Aus dem Besprechungsraum wurde Teams, Zoom oder Webex.

Aus einem Tag mit mehreren Besprechungen im Büro wurde ein Tag mit mehreren Videokonferenzen.

Damit hatten wir zwar den Ort verändert, aber noch lange nicht unsere Arbeitsorganisation.

Gleichzeitig haben wir gelernt, dass deutlich mehr zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten möglich ist, als viele vorher angenommen hatten.

Heute erleben wir teilweise eine Gegenbewegung. Unternehmen erhöhen wieder ihre Präsenzanforderungen und holen Mitarbeitende zurück ins Büro.

Die Diskussion dreht sich damit erneut um den Ort.

Dabei könnten wir eine viel interessantere Frage stellen:

Wie organisieren wir Arbeit so, dass sie zur jeweiligen Aufgabe, zu den Menschen und zum gewünschten Ergebnis passt?

Zwei Dimensionen verändern unseren Blick auf Arbeit

Ein hilfreiches Denkmodell unterscheidet zwei Dimensionen:

Zeit: Arbeiten wir synchron oder asynchron?

Ort: Arbeiten wir am gleichen oder an unterschiedlichen Orten?

Daraus entstehen vier unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit:

Keine dieser vier Formen ist grundsätzlich besser oder schlechter.

Entscheidend ist vielmehr:

Welche Form unterstützt die jeweilige Aufgabe am besten?

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1. Synchron + gleicher Ort: Der besondere Wert persönlicher Begegnung

Menschen kommen zur gleichen Zeit am gleichen Ort zusammen.

Der entscheidende Vorteil liegt dabei nicht darin, dass Kommunikation möglich wird. Schließlich können wir auch digital miteinander sprechen.

Der besondere Wert entsteht vielmehr durch die Qualität der persönlichen Interaktion.

Mimik, Gestik, Körperhaltung und Reaktionen anderer Menschen sind unmittelbarer wahrnehmbar. Gruppendynamiken werden sichtbarer. Menschen können sich spontan in kleineren Gruppen zusammenfinden, gemeinsam visualisieren, ausprobieren und unmittelbar miteinander interagieren.

Hinzu kommt etwas, das sich nur schwer organisieren lässt: das Dazwischen.

Das Gespräch auf dem Weg in den Raum. Die kurze Unterhaltung beim Kaffee. Eine Frage nach dem Workshop. Eine spontane Begegnung auf dem Flur.

Diese informellen Situationen können für Beziehung, Vertrauen und Wissenstransfer enorm wichtig sein.

Deshalb hat die gemeinsame physische Anwesenheit einen besonderen Wert, wenn es beispielsweise um Teambuilding und Beziehungsaufbau, sensible Gespräche, Konfliktklärung, intensive kreative Prozesse, interaktive Workshops, gemeinsames Lernen und Ausprobieren sowie Onboarding und soziale Integration geht.

Die Stärke dieses Quadranten lässt sich deshalb mit drei Begriffen zusammenfassen: Beziehung. Interaktion. Gemeinsames Erleben.

Das bedeutet allerdings nicht, dass jede Besprechung allein deshalb besser wird, weil alle dafür ins Büro fahren.

Präsenz sollte einen erkennbaren zusätzlichen Nutzen haben.

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2. Synchron + unterschiedliche Orte: unmittelbarer Austausch ohne räumliche Nähe

Auch hier arbeiten Menschen gleichzeitig miteinander. Sie befinden sich allerdings an unterschiedlichen Orten.

Videokonferenzen sind das offensichtlichste Beispiel.

Diese Form ist besonders sinnvoll, wenn unmittelbarer Austausch erforderlich ist, physische Nähe für das Ergebnis aber keinen entscheidenden zusätzlichen Nutzen bringt.

Das können operative Abstimmungen, kurze Entscheidungsrunden, Status- und Projektbesprechungen, fachlicher Austausch, standortübergreifende Zusammenarbeit, die Einbindung von Expertinnen und Experten oder strukturierte Online-Workshops sein.

Die große Stärke liegt in: Geschwindigkeit. Reichweite. Flexibilität.

Menschen können unabhängig von ihrem Standort unmittelbar zusammenarbeiten. Reisezeiten entfallen. Fachwissen lässt sich leichter einbinden. Entscheidungen können kurzfristig getroffen werden.

Gleichzeitig hat diese Form Grenzen.

Informelle Kommunikation findet weniger statt. Gruppendynamiken sind schwieriger wahrzunehmen. Digitale Zusammenarbeit benötigt Kommunikationsdisziplin und bei komplexeren Formaten gute Moderation.

Deshalb lohnt sich auch hier die Frage:

Brauchen wir für diese Aufgabe wirklich physische Nähe – oder lediglich unmittelbaren Austausch?

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3. Asynchron + gleicher Ort: Nicht alle müssen gleichzeitig da sein

Dieser Quadrant wird in der Diskussion über hybride Arbeit häufig übersehen.

Denn selbst wenn Menschen grundsätzlich am gleichen Ort arbeiten, müssen sie dort nicht zwingend zur gleichen Zeit sein.

Der eine beginnt vielleicht um 6 Uhr, die andere um 9 Uhr und jemand anderes später.

Dahinter können unterschiedliche Lebensmodelle, Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen, Pendelzeiten, individuelle Leistungsrhythmen, Sport oder schlicht persönliche Präferenzen stehen.

Aber auch unterschiedliche Aufgaben können unterschiedliche Arbeitszeiten sinnvoll machen.

Flexible Start- und Endzeiten, flexible Arbeitszeitmodelle, individuelle Fokuszeiten vor Ort, zeitversetzte Nutzung gemeinsamer Arbeitsplätze sowie Schicht- und Übergabemodelle sind mögliche Ausprägungen.

Damit entsteht Flexibilität, obwohl der gemeinsame Arbeitsort erhalten bleibt.

Dieser Quadrant steht deshalb für: Flexibilität. Individueller Rhythmus. Effizienz.

Und er zeigt einen wichtigen Punkt:

Die Diskussion über Flexibilität sollte nicht ausschließlich über den Arbeitsort geführt werden.

Auch Zeit ist eine wesentliche Gestaltungsdimension von Arbeit.

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4. Asynchron + unterschiedliche Orte: Freiheit braucht Reife

Hier entsteht die größte zeitliche und räumliche Unabhängigkeit.

Menschen arbeiten an unterschiedlichen Orten und müssen ihre Aufgaben nicht gleichzeitig bearbeiten.

Gemeinsame Dokumente, Projektarbeit, Wikis, Feedback und Kommentierungen oder digitale Übergaben ermöglichen eine solche Zusammenarbeit.

Diese Form bietet erhebliche Chancen.

Menschen können konzentrierter arbeiten, individuelle Leistungsphasen nutzen und ihre Arbeit stärker an Aufgaben und persönlichen Rahmenbedingungen ausrichten.

Vor allem entsteht Raum für etwas, das in vielen Arbeitswelten zunehmend schwierig geworden ist: Deep Work.

Wer permanent erreichbar sein soll und ständig durch Chats, Mails, Anrufe und Besprechungen unterbrochen wird, kann nur schwer längere Zeit konzentriert an komplexen Aufgaben arbeiten.

Asynchrones Arbeiten kann solche Räume schaffen.

Aber: Asynchron + unterschiedliche Orte bedeutet nicht, dass jeder einfach macht, wann und wo er möchte.

Im Gegenteil.

Je unabhängiger Menschen voneinander arbeiten, desto wichtiger werden Strukturen, die Zusammenarbeit überhaupt erst ermöglichen.

• Es braucht ein hohes Maß an Eigenverantwortung.
• Es braucht klare Ziele und Verantwortlichkeiten.
• Es braucht Orientierung und gemeinsame Prioritäten.
• Es braucht transparente Verfügbarkeiten und Nicht-Verfügbarkeiten sowie ein gemeinsames Verständnis darüber, wann Erreichbarkeit erwartet wird und wann ausdrücklich nicht (dieses gilt für den Arbeitgeber wie auch den Arbeitnehmer).
• Es braucht verlässliche Übergaben und klar definierte Schnittstellen.

Und es braucht eine gute Dokumentation.

• Wer übernimmt wann?
• Welche Informationen benötigt die nächste Person?
• Wo werden Entscheidungen dokumentiert?
• Wie ist der aktuelle Bearbeitungsstand?
• Wer muss wann aktiv informiert werden?
• Wo findet relevantes Wissen statt?

Diese Fragen werden umso wichtiger, je weniger Informationen beiläufig im Büro weitergegeben werden können.

Die Chancen sind erheblich: Flexibilität, Deep Work, weniger Unterbrechungen, individuelle Arbeitsrhythmen, mehr Eigenverantwortung und stärkere Ergebnisorientierung.

Gleichzeitig bestehen Risiken: Informationsverluste, verzögerte Entscheidungen, schlechte Übergaben, Silodenken, fehlende Orientierung, Isolation oder paradoxerweise sogar das Gefühl, permanent erreichbar sein zu müssen.

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Asynchrones Arbeiten ersetzt synchrones Arbeiten nicht

Das ist für mich eine der wichtigsten Erkenntnisse.

Die vier Quadranten sind keine Alternativen, zwischen denen sich ein Unternehmen einmal entscheiden muss.

Gute Arbeitsorganisation nutzt alle vier.

Gerade wenn Menschen häufig zeitlich und räumlich unabhängig arbeiten, braucht es bewusst gestaltete gemeinsame Momente.

Menschen brauchen Teambuilding und Beziehungspflege, Orientierung, strategischen Austausch, Konfliktklärung, gemeinsames Lernen und gemeinsame Erfahrungen.

Gleichzeitig brauchen sie aber auch Räume, in denen niemand etwas von ihnen möchte.

Deshalb sollte gute Arbeitsorganisation beides ermöglichen:

• Zeiten für Austausch
• Zeiten für konzentriertes Arbeiten.
• Zeiten der Verfügbarkeit.
• Zeiten echter Nicht-Verfügbarkeit.

Das ist keine Nebensächlichkeit.

Wer Deep Work erwartet und gleichzeitig permanente Erreichbarkeit fordert, schafft einen Widerspruch im Arbeitssystem.

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Übergaben, Schnittstellen und Dokumentation werden wichtiger

Je verteilter Arbeit organisiert wird, desto weniger können Unternehmen darauf vertrauen, dass relevante Informationen irgendwie ihren Weg finden.

„Das haben wir gestern beim Mittagessen besprochen“ funktioniert spätestens dann nicht mehr, wenn ein Teil des Teams nicht dabei war.

Deshalb gewinnen Kommunikation in Form von Informationsweitergabe (aber nicht in Form von E-Mail-Fluten), Übergaben, Schnittstellen und Dokumentation an Bedeutung.

Dabei geht es nicht primär um neue Tools.

Es geht um Arbeitsorganisation.

• Wer trägt welche Verantwortung?
• Wo beginnt und endet sie?
• Wer übernimmt anschließend?
• Welche Informationen müssen weitergegeben werden?
• Wo werden sie dokumentiert?
• Wer entscheidet?
• Wie wird eine Entscheidung für andere nachvollziehbar?

Gute digitale Werkzeuge können diese Prozesse unterstützen.

Sie ersetzen aber keine Klarheit.

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Freiheit braucht organisatorische Reife

Und vielleicht erklärt das auch einen Teil der aktuellen Rückkehr zur Präsenz.

Dezentrales und asynchrones Arbeiten verlangt Organisationen teilweise mehr Reife ab.

Wenn Ziele unklar sind, Verantwortlichkeiten verschwimmen, Informationen hauptsächlich informell weitergegeben werden, Schnittstellen schlecht funktionieren und Führung stark über Anwesenheit und unmittelbare Kontrolle erfolgt, ist Präsenz zunächst einfacher.

Wenn alle im Büro sind, entsteht zumindest das Gefühl:

Ich sehe, was passiert.

Das ist aber nicht automatisch dasselbe wie gute Führung oder gute Zusammenarbeit.

Je mehr Freiheit eine Organisation bei Zeit und Ort ermöglicht, desto wichtiger werden:

Klarheit. Eigenverantwortung. Orientierung. Verbindlichkeit. Gute Schnittstellen. Dokumentation.

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Vielleicht stellen wir nach Corona noch immer die falsche Frage

Die Diskussion sollte deshalb aus meiner Sicht nicht bei der Entscheidung enden:

Homeoffice oder Büro?

Und vielleicht auch nicht bei: Wie viele Präsenztage sind richtig?

Die interessantere Frage lautet: Welche Form der Zusammenarbeit braucht diese Aufgabe gerade?

• Brauchen wir Konzentration?
• Kreativität?
• Schnelle Entscheidungen?
• Beziehungsaufbau?
• Wissenstransfer?
• Diskussion?
• Routine?
• Dokumentation?
• Lernen?
• Individuelle Bearbeitung?

Und erst danach sollten wir entscheiden, welche Kombination aus Zeit und Ort dafür sinnvoll ist.

Vielleicht besteht die eigentliche Herausforderung nach Corona deshalb nicht darin, das Rad wieder zurückzudrehen.

Sondern darin, die Erfahrungen der vergangenen Jahre zu nutzen und Arbeit bewusster zu gestalten.

Nicht ausgehend von der Frage: Wo sollen unsere Mitarbeitenden arbeiten?

Sondern: Wie müssen wir Arbeit organisieren, damit Menschen sowohl gemeinsam als auch individuell, sowohl synchron als auch asynchron wirksam arbeiten können?

Denn gute Arbeit braucht mehr als einen Ort.